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(资料图)
凌晨1点了，王宇还泡在公司加班。
看了最近一个月的月度运营报告，他心绪烦乱，闷闷不乐地在阳台上抽烟！
3月新增客户环比上月提升15%，有效咨询客户下降20%，转化数据也有同等幅度的下降。团队成员每天加班，做各种数据分析汇报，看似忙碌充实的渠道铺设和覆盖带来了源源不断的流量。然而流量的质量和变现情况却不容乐观！
看到这一数据，老板在总结会上直接痛批王宇：这都是虚假繁荣！赶紧找找问题，想想怎么解决！
王宇不得不承认，虽然团队成员每天也很辛苦，但是老板说的很对。没有结果的努力确实不值得，对团队来说，也很危险！这样下去，不是长久之计！
问题很严峻，那到底应该如何解决？
想到这里，王宇满脸焦虑，又点了一根香烟！
02
今年是王宇做To B运营的第6年，之前一直在创业公司做执行。最近3年，跳槽在上市公司体系内负责创新产品的全部运营工作，本以为进入大公司不差钱，有资源有流量。
但万万没想到，创新产品的前期发展模式跟创业公司没有区别，在无法证明未来增收潜力前也过得非常艰难！
3年里，王宇接手了很多工作，几乎全部从0开始做到现在。包括公众号、白皮书、沙龙论坛，社群、SEM等等乱七八糟都有。刚来的时候王宇还干劲满满，自认为凭借之前的工作能力，再配上几个小朋友，把产品推出市场，拉新获客、线索转化、服务续费不在话下。
做到现在，王宇发现，这么做是有问题的！
前期工作从无到有，依靠模仿基本思路和方法，快速跑起来并按照预期引来流量。但是发展中期核心工作目标不能仅仅局限在引流了，转化才是更加关键的一步跨越。
渠道覆盖、SEM推广、付费和免费渠道一切都貌似运营的井井有条，但这些并不能拉来实际的转化客户，那运营它还有什么意义？
醒悟到这一点后，王宇想着必须停下来好好想想手里的创新项目运营主要工作目标在哪里，破局点在哪里。但是，苦于没有思路，依然在业务困境中摸索挣扎！
03
其实，对于To B 运营负责人来说，从执行角度向管理角度转变时，要有更高的业务专业能力，包含对行业趋势的判断、对业务的深度理解，还有对运营逻辑的思考。
作为一名运营负责人，始终要思考：自己所在的行业，公司，业务线，是呈现向好还是向下的趋势？公司现在的业务虽然做的艰难，但未来是不是会有厚积薄发的一天？公司业务的内在商业模式是什么，对于那些热捧的运营玩法是否适合？
从0到1不断接触业务的过程中，王宇对业务和行业始终缺乏深入的思考和了解。没有主动思考当前业务到底适合什么样的运营渠道和方式，被动接受团队以及各方建议和想法，停留在盲目模仿和接受的状态。
公司产品在行业中排名什么地位，与竞品的差异点在哪，差距在哪，优势在哪，问题在哪；公司产品的业务模块为何这样设计？是否有彼此相关的产品可以做上下游集合推广策略？客户为什么体验后没有转化？是细化到哪一个场景出现数据明显下降？
这些都是To B 运营负责人需要不断关注和思考的问题！只有当你对全链路有着深刻的认知，才能制定足够有针对性的运营策略，进行有针对性的运营优化，有着更高效的运营节奏，达到有的放矢的目的。
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B端产品经理：希望操盘产品全生命周期，成为业务Owner，有更多“业务感”，不再做公司里接需求的“乙方”
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